流動性是你在帳單到期時支付的能力。它取決於實際可用的現金，而不是紙面上的利潤。一間企業即使有獲利，如果錢進來的時間比出去的時間晚，仍然可能倒閉。你透過比較帳戶中的現金和即將到期的付款來衡量流動性。
利潤和現金之間的落差來自時間差。你三月進貨，四月賣出，客戶六月才付款。你四月的利潤看起來很健康，六月的銀行帳戶卻是空的。
舉個例子。你拿到一筆 40,000 歐元的訂單，其中含 25,000 歐元的利潤。你在第 2 週交貨時支付供應商 15,000 歐元。客戶在開票後 60 天才付款，落在第 12 週。這十週期間你短缺 15,000 歐元，加上每月 6,000 歐元的房租和薪資。一筆有獲利的訂單，卻造出了一個 30,000 歐元的缺口。
用一份簡單的每週計畫追蹤流動性：期初現金、預期收入、預期支出、期末現金。往前推十三週是常見的規劃範圍。如果任何一週的期末餘額是負的，你就有一個現在就要解決、而不是之後再處理的問題。
創辦人最常犯的錯誤，是按發票日期而不是付款日期來規劃。客戶通常會延遲付款。對企業客戶假設 30 到 60 天，並在簽約前先讀清楚條款。
第二個錯誤是把一筆大額入款當成利潤來花。其中一部分屬於增值稅，一部分屬於供應商，還有一部分是你幾個月後要繳的稅金。把這些部分轉到另一個帳戶，並把它們當成已經不屬於你的錢來看待。
