Eine Kernkompetenz ist etwas, das dein Unternehmen besser kann als die meisten anderen, das Kunden bemerken und das du auf mehr als ein Produkt anwenden kannst. Sie steckt in deinem Team, deinen Abläufen und deinem Wissen, nicht in einer gekauften Maschine. Alles außerhalb davon ist ein Kandidat für die Auslagerung.
Drei Prüfungen trennen eine Kernkompetenz von einer gewöhnlichen Tätigkeit. Bringt sie Kunden einen Nutzen, den sie bemerken? Ist sie für Wettbewerber schwer zu kopieren? Kannst du sie in mehr als einem Produkt oder Markt einsetzen? Alle drei müssen zutreffen. Die meisten Unternehmen haben ein oder zwei Kompetenzen, nicht sieben.
Ein Beispiel. Die Kompetenz einer Bäckerei ist die Sauerteigführung: ein über Jahre lebendig gehaltener Ansatz und ein Team, das den Teig mit der Hand liest. Diese eine Fähigkeit trägt drei Produkte, nämlich Brot, Pizzaböden und Trockenmischungen für Restaurants. Die Auslieferung ist keine Kompetenz. Das Team verbringt 10 seiner 40 Wochenstunden auf Touren. Die Auslieferung auszulagern kostet 900 Euro im Monat und macht diese 10 Stunden für die Großhandelslinie frei, die nach Zutatenkosten 1.600 Euro im Monat beiträgt. Netto sind das 700 Euro im Monat, dazu ein Team, das tut, was es am besten kann.
Der häufige Fehler ist, alles zur Kernkompetenz zu erklären. Kundenservice, harte Arbeit und unsere Technologie fallen durch die Kopierprüfung, weil jeder Wettbewerber dieselben Wörter schreibt. Wenn ein Wettbewerber es auch behaupten kann, unterscheidet es dich nicht.
Ein zweiter Fehler ist, Kompetenz mit Vorteil zu verwechseln. Eine Kompetenz ist innen: Du kannst etwas gut. Sie wird erst dann zum Wettbewerbsvorteil, wenn Kunden deswegen mehr zahlen oder öfter kaufen. Eine Bäckerei, die wunderbar führt und zu Supermarktpreisen verkauft, hat eine Kompetenz und keinen Vorteil.
Nutze das Konzept als Filter für Entscheidungen. Bau selbst, was innerhalb der Kompetenz liegt. Kaufe oder lagere den Rest aus.
