Una cadena de valor es el conjunto ordenado de actividades que tu empresa realiza para convertir insumos en un producto por el que un cliente paga. Cada paso añade coste y, en el mejor de los casos, más valor del que cuesta. Cartografiar la cadena muestra dónde se crea tu margen, por dónde se escapa y qué pasos deberías controlar tú.
Un mapa útil tiene dos filas. Las actividades principales hacen avanzar el producto: aprovisionamiento, producción, logística, marketing y ventas, servicio. Las actividades de apoyo las hacen posibles: finanzas, contratación, informática, compras. Asigna un coste a cada paso y hazte en cada uno una pregunta sin rodeos. ¿Pagaría un cliente por esto si lo viera en la factura?
Un ejemplo de un pequeño tostadero de café, por kilogramo. El café verde cuesta 6,00. El tueste cuesta 1,20. El envase cuesta 0,80. El transporte cuesta 1,50. El coste total es 9,50 y la bolsa se vende a 18,00, así que 8,50 se queda en la empresa, un margen bruto de alrededor del 47 por ciento. Ahora el fundador se plantea externalizar el tueste por 3,00 el kilogramo. El coste total sube a 11,30, y el margen cae a 6,70, o sea alrededor del 37 por ciento. La cifra vuelve concreta la decisión: renunciar a 1,80 por kilogramo compra tiempo libre y menos riesgo de maquinaria, y puedes juzgar si ese intercambio funciona con tu volumen.
Los planes de negocio suelen incluir una descripción de la cadena de valor, porque el lector quiere ver qué partes del proceso controlas y dónde dependes de otros.
La confusión frecuente es con la cadena de suministro. La cadena de suministro es el flujo de bienes e información entre empresas. La cadena de valor es el conjunto de actividades que añaden valor dentro de tu empresa, incluido el trabajo de apoyo que nunca toca el producto. Un segundo error es cartografiar la cadena una vez y después archivarla. Los precios, los proveedores y las herramientas cambian, así que revisa las cifras una vez al año.
