Az értéklánc azoknak a tevékenységeknek a sorrendbe rendezett halmaza, amelyeket a vállalkozásod végez, hogy a bemeneti erőforrásokból olyan terméket hozzon létre, amelyért a vásárló fizet. Minden lépés költséget ad hozzá, és ideális esetben többet ad hozzá értékben, mint amennyibe kerül. A lánc feltérképezése megmutatja, hol keletkezik a margód, hol szivárog el, és mely lépéseket érdemes saját kézben tartanod.
Egy hasznos térképnek két sora van. Az elsődleges tevékenységek viszik előre a terméket: beszerzés, gyártás, logisztika, marketing és értékesítés, szolgáltatás. A támogató tevékenységek teszik ezeket lehetővé: pénzügy, felvétel, IT, beszerzés. Rendelj költséget minden lépéshez, és tegyél fel minden egyesnél egy egyenes kérdést. Fizetne ezért a vásárló, ha látná a számlán?
Egy példa egy kis kávépörkölőtől, kilogrammonként. A nyers babszem 6,00-ba kerül. A pörkölés 1,20-ba kerül. A csomagolás 0,80-ba kerül. A szállítás 1,50-be kerül. Az összköltség 9,50, a zacskó pedig 18,00-ért kel el, tehát 8,50 marad a vállalatnál, ami körülbelül 47 százalékos bruttó margó. Most az alapító fontolóra veszi, hogy kiszervezi a pörkölést 3,00-ért kilogrammonként. Az összköltség 11,30-ra emelkedik, a margó pedig 6,70-re csökken, ami körülbelül 37 százalék. A szám konkréttá teszi a döntést: az 1,80 kilogrammonkénti feladása szabadidőt és kisebb eszközkockázatot vásárol, és te tudod megítélni, hogy ez a csere megéri-e a te volumenednél.
Az üzleti tervek általában tartalmaznak egy értéklánc-leírást, mert az olvasó látni akarja, mely részeit irányítod a folyamatnak, és hol függsz másoktól.
A gyakori összekeverés az ellátási lánccal történik. Az ellátási lánc az áruk és információk áramlása a vállalatok között. Az értéklánc azoknak a tevékenységeknek a halmaza, amelyek a vállalaton belül adnak hozzá értéket, beleértve azt a támogató munkát is, amely soha nem érinti a terméket. A második hiba, hogy a láncot egyszer feltérképezik, aztán elteszik. Az árak, a beszállítók és az eszközök változnak, ezért évente egyszer nézd át a számokat.
