Kluczowa kompetencja to coś, co twoja firma robi lepiej niż większość innych, co zauważają klienci i co możesz zastosować w więcej niż jednym produkcie. Tkwi w twoim zespole, procesach i know-how, a nie w maszynie, którą kupiłeś. Wszystko poza nią jest kandydatem do outsourcingu.
Trzy testy odróżniają kluczową kompetencję od zwykłej czynności. Czy daje klientom korzyść, którą zauważają? Czy konkurentom trudno ją skopiować? Czy możesz ją wykorzystać w więcej niż jednym produkcie lub rynku? Wszystkie trzy warunki muszą być spełnione. Większość firm ma jedną lub dwie kompetencje, a nie siedem.
Przykład. Kompetencją piekarni jest fermentacja na zakwasie: zakwas utrzymywany przy życiu od lat i zespół, który ocenia ciasto dotykiem. Ta jedna umiejętność wspiera trzy produkty, mianowicie chleb, spody do pizzy i suche mieszanki sprzedawane restauracjom. Dostawa nie jest kompetencją. Zespół spędza 10 z 40 godzin tygodniowo na trasach dostaw. Zlecenie dostaw na zewnątrz kosztuje 900 euro miesięcznie i uwalnia tych 10 godzin na linię hurtową, która po kosztach składników przynosi 1 600 euro miesięcznie. Efekt netto to 700 euro miesięcznie, plus zespół robiący to, co potrafi najlepiej.
Częstym błędem jest nazywanie kluczową kompetencją wszystkiego. Obsługa klienta, ciężka praca i nasza technologia nie przechodzą testu kopiowalności, ponieważ każdy konkurent pisze te same słowa. Jeśli konkurent też może to o sobie powiedzieć, to cię nie wyróżnia.
Drugi błąd to mylenie kompetencji z przewagą. Kompetencja jest wewnętrzna: jesteś w czymś dobry. Staje się przewagą konkurencyjną dopiero wtedy, gdy klienci płacą więcej albo kupują częściej właśnie dzięki niej. Piekarnia, która pięknie fermentuje, ale sprzedaje po cenach supermarketowych, ma kompetencję, a nie przewagę.
Używaj tego pojęcia jako filtra decyzyjnego. Buduj to, co mieści się w kompetencji. Resztę kup albo zleć na zewnątrz.
