Uma competência central é algo que a tua empresa faz melhor do que a maioria, que os clientes notam e que consegues aplicar a mais do que um produto. Reside na tua equipa, nos processos e no know-how, não numa máquina que compraste. Tudo o que fica fora dela é candidato a outsourcing.
Três testes separam uma competência central de uma atividade comum. Dá aos clientes um benefício que eles notam? É difícil de copiar pelos concorrentes? Consegues usá-la em mais do que um produto ou mercado? Os três têm de se verificar. A maioria das empresas tem uma ou duas competências, não sete.
Um exemplo. A competência de uma padaria é a fermentação natural: uma massa-mãe mantida viva durante anos e uma equipa que lê a massa à mão. Essa única competência sustenta três produtos, nomeadamente pão, bases de pizza e misturas secas vendidas a restaurantes. A entrega não é uma competência. A equipa passa 10 das suas 40 horas semanais a fazer rotas de entrega. Externalizar a entrega custa 900 euros por mês e liberta essas 10 horas para a linha de venda por grosso, que contribui com 1.600 euros por mês após os custos dos ingredientes. O efeito líquido é de 700 euros por mês, mais uma equipa a fazer aquilo em que é melhor.
O erro frequente é chamar competência central a tudo. Atendimento ao cliente, trabalho árduo e a nossa tecnologia falham no teste da cópia, porque todos os concorrentes escrevem as mesmas palavras. Se um concorrente também o pode afirmar, isso não te distingue.
Um segundo erro é confundir competência com vantagem. Uma competência é interna: és bom em algo. Só se transforma em vantagem competitiva quando, por causa dela, os clientes pagam mais ou compram com mais frequência. Uma padaria que fermenta lindamente mas vende a preços de supermercado tem uma competência e nenhuma vantagem.
Usa o conceito como filtro para as decisões. Constrói o que está dentro da competência. Compra ou externaliza o resto.
